Samenvatting: Hoofdstuk 4.3 Ambities Actoren Rotterdam Centraal

Als een project van start zijn er verschillende belanghebbende. Deze belanghebbende worden ook wel actoren genoemd. In deze post zullen wij u vertellen over de ambities van de verschillende actoren die aan bod komen voor ons project ‘’Rotterdam Centraal’’.

De jaren negentig en het begin van deze eeuw kennen investeringen in tal van Nederlandse stationslocaties. Wat er met deze vernieuwingen bereikt wil worden is:

• Een grotere capaciteit voor reizigers en treinen
• Meer winkels en ontwikkeling van kantoren

Het NSP-(nieuwe sleutelprojecten) programma is een onderdeel van het nationaal ruimtelijk beleid gericht op de verdere ontwikkeling van de Randstad als economische motor van Nederland en als concurrerende stedelijke regio in Europa. Hierbij tracht de rijksoverheid als één partij naar voren te treden om de grote steden en de Nederlandse Spoorwegen te ondersteunen bij de realisatie van de HSL-Zuid en Oost en bij vitalisering van de steden.

In het NSP-programma worden de gemeenten voorgesteld als de actoren die het primaat hebben bij de herontwikkeling. De gemeente Rotterdam gaf tot in 1997 prioriteit aan de herontwikkeling van de Kop van Zuid. Zowel qua vraag naar nieuw ontwikkelde kantoorruimte op de vastgoedmarkt als qua capaciteit bij het ambtelijk apparaat moest de stationslocatie wachten totdat het project Kop van Zuid stilaan ten einde liep. Aanvankelijk was nog niet duidelijk waar de HST-halte gesitueerd zou worden, maar toen de bestaande stationslocatie werd aangewezen kon daarop alle aandacht gevestigd worden. Bij de spoorwegbedrijven en de gemeenten bestond reeds zorg om de capaciteit van Rotterdam Centraal Station, vooral de reizigersdoorgang onder de sporen is te krap. Bij de spoorwegbedrijven, met name ProRail, NS Stations en NS Vastgoed, leefde de wens om het station ‘’bij de tijd’’ te brengen met betrekking tot voorzieningen voor de reiziger dan wel rendement van het vastgoed.

De ambities van de gemeente en van de spoorwegbedrijven zijn in de loop van het proces aangevuld. Zo waren er gedurende de voorbereiding van het masterplan in de Raad fracties die er veel belang aan hechtten dat bij de herontwikkeling ook woningen gerealiseerd zouden worden. Een raadsfractie als van de Stadspartij was begaan met de mensen die moeilijk een woning vinden. De veronderstelde bijdrage die bewoners leveren aan de sociale veiligheid is een specifiek argument voor woningbouw als onderdeel van de herontwikkeling. De partners in de alliantie namen woningen graag op in hun ruimtelijke programma. Ze prefereren hier liever duurdere appartementen voor tijdelijke bewoning door ‘’expats’’ dan goedkope huurwoningen, dit met name omdat de vastgoedmarkt gekrompen is.

Rotterdam Centraal heeft een slechte reputatie als het gaat om sociale veiligheid om en rond het station. De actoren van het project hebben omwonenden mee laten denken over veiligheidsmaatregelen die getroffen kunnen worden. Zo kwamen de omwonende met het idee om een politiepost te plaatsen bij het station en een verblijfsruimte voor verslaafde zwervers. Zo zijn de actoren er achter gekomen dat omwonenden in meer concrete termen denken en spreken en dat zij de herontwikkeling meer beoordelen op eindresultaat dan het geval is bij de professionele, stedenbouwkundige planners die stapsgewijs van abstracte naar concrete plannen wilden werken. Het is dus een hele goede zet geweest om de omwonende erbij te betrekken.

Hieronder volgt een overzicht van de verschillende actoren en hun ambities met betrekking tot Rotterdam Centraal

Actoren	Ambities
Gemeente Rotterdam	Aansluiting station-centrum, ontwikkeling kantoren/amusement/woningen, city marketing lokale/regionale bereikbaarheid
Nederlandse Spoorwegen	Renderend personen- en goederenvervoer, exploitatie station (Retail), vastgoedontwikkeling
Ministerie van Volkshuisvesting	Ontwikkeling hoogwaardig stedelijk milieu
Ministerie van Verkeer en Waterstaat	Realisatie HSL-Zuid omwille van nationale bereikbaarheid, aanpak van knelpunten regionale bereikbaarheid Randstad
ProRail	Capaciteit/veiligheid lijninfrastructuur en station
Stadsregio Rotterdam	Realisatie Randstadrail omwille van regionale bereikbaarheid
ING Vastgoed Belegging	Vastgoedontwikkeling, image-building
Rodamco Nederland	Vastgoedontwikkeling, image-building
Omwonenden	Rustige/veilige leefomgeving, lokale bereikbaarheid
Lokale/regionale ov-bedrijven	Renderend personenvervoer
Ministerie van Financiën	Uitgavenbeperking, stimulering publiek-private samenwerking

Samenvatting: Hoofdstuk 4.1 Inleiding

In deze case study wordt er gekeken naar de bevordering en de belemmering van een goede herontwikkeling van de stationslocatie Rotterdam Centraal. Maar wat is goed? Stations, vooral grote stations zijn belangrijke knooppunten of centra in een ruimtelijk- en een verkeersnetwerk, zij kennen een concentratie van potenties voor ontwikkeling. Gebruikers van verschillende vervoersmiddelen, kantoren, winkels, scholen etc., ontmoeten elkaar op stationslocaties en gaan daar van de ene rol over in op de andere rol.

Waar realisatie van 'soepel' meervoudig ruimtegebruik mogelijks is, kent een stationslocatie ruimtelijke kwaliteit. Soepelheid is niet vanzelfsprekend, want tussen verschillende gebruiksvormen kunnen fricties ontstaan. In het bestaande station Rotterdam Centraal lopen de reizigers elkaar in de weg door nauwe doorgang van sporen, veel reizigers ergeren zich aan de mensen die in een rij staan voor een verkooppunt van eten en drinken en reizigers ergeren zich aan mensen die 'rondhangen' in het station.

De realisatie van 'soepel' meervoudig ruimtegebruik is een samenwerking van verschillende organisaties, deze samenwerking wordt hier besproken. De samenwerking kende publiek-private samenwerking en burgerparticipatie, maar traditioneel bestuurlijk overleg blijkt toch te overheersen. De consequentie van de bestuurskundige invalshoek is dat de inhoudelijke aspecten van het ruimtelijk ontwerp en financieel-economische gegevens weinig belicht worden.

Samenvatting hoofdstuk 4:  Het procesverloop

Er is een publiek-private alliantie gevormd die in overleg met omwonenden een masterplan heeft opgesteld. Het rijk heeft dat plan afgewezen en vervolgens zijn rijk, gemeente en spoorwegbedrijven samen verder gegaan, terwijl de regio zich aansloot. In het proces zijn verschillende arena’s te onderscheiden op basis van actoren. In de werking van de verschillende arena’s in een proces is onderscheid te maken tussen drie perioden. In arena 1 is voor de hele investeringsopgave een kader opgesteld. De uitwerkingen vonden plaats in arena 2,3 of 4. Daarna begint het weer van voor af aan(arena 1).

Pro rail is het verlengde van ministerie van verkeer en waterstaat. Als pro rail niet betrokken zou zijn tussen afspraken van het rijk en de gemeente over de herontwikkeling van rotterdam centraal. Dan  zouden de afspraken een lege huls zijn. De gemeente, NS, ING en Rodamco zijn vier partners die gebruik maakten van een projectbureau en trokken stedenbouwkundige aan. In 2000 bood de publiek-private alliantie omwonende  de gelegenheid bij te dragen aan het masterplan. Het projectbureau zorgde ervoor dat de opgekomen belastellende ideeën mochten bedenken en die ideeën ook mochten presenteren. Die ideeën zouden bij de besluitvorming door de raad meewegen.

De ambities van verschillende actoren kwamen vanaf 1998 samen in het kader van het beleidsprogramma van nieuwe sleutelprojecten. Het rijk weigerde om tot de alliantie toe te treden tot spijt van rotterdam. De plubliek private samenwerking en het programma van de uitgangspunten die de alliantie hanteerde bij het opstellen  van een masterplan zijn goedgekeurd door de raad en bekrachtigd in het bestuurlijk overleg tussen gemeente en het rijk.

In april 2001, werd het masterplan van de alliantie gepresenteerd. De raad stemde ermee in september 2001. Bij de presentatie werd bekend gemaakt dat Rodamco de alliantie verliet omdat de belastingwetgeving het voor een erkend belegger onaantrekkelijk maakte om direct in de investering te participeren .De alliantie en haar masterplan kreeg de genadeklap toen het rijk het masterplan niet aanvaarde: de financiële analyse volstond niet en het rijk werd teveel geld gevraagd. In de volgende ronde in de arena werkten het rijk, gemeente en spoorwegbedrijven samen verder de herontwikkeling, waarbij zij zich beperkten tot de terminal en de verdere herontwikkeling van de locatie buiten beschouwing lieten. De vergroting van de reizigerscapaciteit van het krappe station Rotterdam centraal, de aanleg van de HSL-Zuid en van de randstadrail waren ook voor de nieuwe politieke coalities ‘’rijdende treinen’’ al zou de herontwikkeling sober worden.  In maart 2003 werd in het bestuurlijk overleg op hoofdlijnen een akkoord bereikt en in september 2003 werd het programma van eisen opgesteld dat gebruikt wordt voor de selectie van een architect. De actoren die het proces nu sturen zijn het ministerie van volkshuisvestigingen, ruimtelijke ordening en milieubeheer, het ministerie van verkeer en waterstaat, de gemeente Rotterdam, de NS en de stadsregio Rotterdam

samenvatting hoofdstuk 2

Procesmanagement gepositioneerd

Besluitvorming dient het resultaat te zijn van een proces van interactie tussen de instanties, de overheden onderling en de omliggende partijen waarmee gewerkt wordt.

Tijdens dit proces van besluitvorming verschuift de aandacht heel vaak van organisatie en project naar het proces zelf. De gedachte hier achter is dat het proces een ingewikkelde en hoogwaardige functie inneemt, maar waarbij het proces zelf wel ontworpen en gestuurd kan worden.

Procesmanagement  onderscheidt zich in verschillende manieren van andere stijlen:

Als er bij een ontwikkelingsvraagstuk te weinig aandacht is voor het proces, wil dat zeggen dat er op een van de andere aspecten van het project te veel aandacht is:

-        de inhoud

-        command and control,

-        project en

-        chaos.

Proces VS inhoud:

In de ruimtelijke wetenschap wordt de procesmatige tegenover de inhoudelijke benadering toegepast.

Door de ruimtelijke nadruk op de wereld wordt er door planologen meer gekeken naar bijvoorbeeld concepten, stedenbouwers en de samenhang van de gebouwen.

Het probleem dat hierbij komt kijken is dat er geen feitelijke informatie aanwezig is en de oplossing voor een probleem redelijk moeilijk te vinden is.

Om dit probleem te voorkomen is er een zogenaamde package deal in het leven gebracht waarin afspraken en besluiten op dit gebied worden vastgelegd.

Proces vs command and control:

Bij een hedendaagse procesbenadering ligt de nadruk op openheid en communicatie. Hierdoor kan worden gesproken over een open procesbenadering waarbij organisaties met elkaar onderling ruimtelijke vraagstukken bespreken.

Bij deze benadering ligt de nadruk op interactie tussen organisaties, een systeem dat op gespannen voet staat met de klassieke vorm.

De klassieke vorm heeft zijn stempel namelijk vooral liggen op een “dominante organisatiegerichte”-benadering,  waarbij meestal  één  organisatie de leiding heeft, doelen bepaalt en de te gebruiken methodiek bepaalt. Ook moeten de niet-leidende projectleden verantwoording afleggen bij het hoofd van de organisatie, iets dat veel onderlinge spanningen veroorzaakt.

Veel organisaties  worden niet beoordeelt op hun interactie, maar vooral op cijfers van het verrichtte werk. Vaak wordt in de praktijk een open procesmatige benadering overheerst door de

command and control benadering.

Proces vs project:

Een proces benadering ligt tegenover een projectbenadering.

Als er zich problemen voor doen tijdens een projectbenadering is de aanname dat het probleem en oplossing redelijk stabiel is. Klopt dit, dan is de projectmanagerial-techniek toe te passen:

- Duidelijke doelstelling

- Duidelijk tijdpad

- Duidelijke randvoorwaarden

-Vooraf gesteld eindproduct

Mocht de activiteit die op dat moment plaatsvind is van dynamische aard zijn, dan kan er beter voor een procesbenadering worden gekozen. De ontstane dynamiek vind zijn oorzaak in interne en externe problemen:

- Interne:            Tijdens het proces komt men erachter dat het project complexer en groter is dan verwacht.

- Externe:           Externe bedrijven komen met hun eigen ontstane probleem en door hun zelf ontwikkelde oplossingen, hierdoor is het project niet meer de verbindende factor en ontstaan verschillende deelprojecten.

Proces vs chaos:

Tijdens  een proces is het duwen en trekken geblazen om tot een oplossing te komen die zoveel mogelijk belangen behartigd. Deze fase van “duwen en trekken”  kenmerkt zich vooral door het feit dat veel besluiten niet genomen worden, terwijl in deze fase juist knopen moeten worden doorgehakt.

Om dit proces van onduidelijkheid te voorkomen treedt er besluitvorming bij procesbenadering toe, compromissen worden gemaakt. Deze methode van besluitvorming zorgt ervoor dat de partijen minder in opstoot met elkaar komen. Dit wordt  gedaan door “spelregels” op te zetten om transparantie in de besluitvorming en orde in de chaos aan te brengen.

Het procesmanagement bevat dus risico’s, maar ook veel oplossingen overde manier van beheersing van deze risico’s.

Als we naar de overheid kijken wordt duidelijk dat de bedoeling van de overheid vooral is om afstand te doen van twee gedachtes tijdens een procesbenadering:

- De gedachte dat de overheid een monopolie van kennis heeft

- De gedachte dat de overheid een monopolie van macht heeft

Om deze gedachte weg te laten ebben is het de bedoeling dat de overheid de klassieke vorm van sturing toepast. Deze wijze van procesmanagement wordt beschouwd als een instrument om zo effectief mogelijk te communiceren, hoewel dit is niet de beste manier is om actoren te laten overleggen en compromissen te sluiten. Deze manier wekt hoogstwaarschijnlijk weerstand van verschillende actoren.

Om het hiervoor genoemde problemen te reduceren wordt procesbenadering gebruikt en procesafspraken worden gemaakt.

Deze procesafspraken moeten voldoen aan:

-        Openheid van besluitvorming garanderen.

-        Overheid moet zich terughouden opstellen.

-        Elke partij moet de procesafspraak respecteren.

Een belangrijke waarde voor de procesmanager is de beheersbaarheid. Kiest de procesmanager echter voor de procesbenadering, dan moet de beheersbaarheid op worden geofferd omdat onderhandelingen en compromissen bijna niet beheersbaar zijn.

Het proces wordt echter ook beheersbaar door  een hele strakke visie op te zetten waar niet afgeweken van kan worden. Dit zorgt voor en fuik die op te lossen is door:

-        Politici moeten zich kunnen verantwoorden

-        Maatschappelijke organisaties hebben een mobiliserende functie

-        Bedrijven hebben als kernwaarde de vertrouwelijkheid van bedrijfsgegevens

De besluiten die worden genomen kunnen erg “stroperig” zijn, wat geen draagvlak creëert en ook geen besluit tot stand zal brengen. Procesmatige sturing heeft dan ook alleen effect in combinatie met “command and control”:

- “command and control” ontstaat omdat het proces tot een bevredigend resultaat heeft geleid

- “command and control” ontstaat omdat coöperatie is mislukt

- “command and control” door de ruimte die is ontstaan

- “command and control” als aanjager van een coöperatie

- “command and control” als public performance

Een overheid zal omschakelen van “command and control” naar procesbenadering wanneer het inhoudelijk niet mogelijk is om gezaghebbende ontwikkelingen te realiseren.

Een grote risico van deze procesbenadering is dat de besluitvorming te weinig inhoud heeft, niet compleet verrijkend en niet innovatief wordt. Om dit te voorkomen is het dan ook handig om een inhoudsdeskundige te gebruiken om vroeg in het proces een variatie van problemen en oplossingen te genereren.

Gedurende een onderhandeling van  processen is het belangrijk om afspraken te maken die voor elke partij voordelig zijn. Hierdoor is moeilijk om het resultaat van deze onderhandelingen te legitimeren, een probleem dat de projectbenadering voor een deel oplost. Fases, doelen, producten en deadlines zijn universele richtlijnen voor het gehele project die voorop staan in de realisatie van de gebiedsontwikkeling.

Om deze reden wordt projectbenadering (de verantwoording) dan ook “frontstage” genoemd, de procesbenadering (de besluitvorming) krijgt de bijnaam “ backstage”.

Samenvatting hoofdstuk 1 procesmanagement

Door middel van deze samenvatting proberen wij u een beter beeld te geven, wat procesmanagement precies inhoud. Op deze manier wordt het voor u, en alle andere geïnteresseerde lezers  ook duidelijker om onze verdere blogs te lezen over Rotterdam Centraal.

Het tot stand brengen van meervoudig ruimtegebruik (meerdere malen benutten van ruimte) stelt niet alleen hoge eisen aan de ruimtelijke ontwerpen, maar ook aan de processen van ruimtelijke ontwikkeling. In dit gebruik van de ruimten moeten meervoudige ontwerpen verankerd raken. Deze verankering kan pas plaatsvinden wanneer alle betrokken partijen (actoren) het idee van meervoudigheid omarmen en bereid zijn daarin te investeren. 

Volgens de oprichters van Habiforum, expertisenetwerk voor meervoudig ruimtegebruik, ontkenden dat en hebben in hun onderzoeksprogramma expliciet aandacht besteed aan het thema “organiseren en managen van ruimtelijke ontwikkelingsprocessen”. Habiforum is van 1999 tot 2009 actief betrokken geweest bij gebiedsontwikkeling. De voornaamste taak van Habiforum was het bieden van een kennisnetwerk van en voor professionals in de ruimtelijke ordening. Hierbuiten heeft Habiforum zich erg ingezet om  innovatieve en duurzame  oplossingen voor complexe ruimtelijke vraagstukken te ontwikkelen.

Om in deze organisatie de aandacht voor processen vast te houden, is een groep van procesexperts bijeengebracht. Deze groep experts bestond uit wetenschappers en procesadviseurs die hun kennis gebundeld hebben in het boek: ”Meervoudig ruimtegebruik en het management van meervoudige processen. 

In het veld van ruimtelijke vraagstukken is een bepaalt jargon ontstaan, waar termen zoals “ruimtelijke ontwikkelingspolitiek” en “ontwikkelingsplanologie” deel van uit maken. De verhouding tussen plannen en ontwikkelen is ongeveer 10 jaar geleden vastgesteld en sindsdien vele malen opnieuw ontdekt en beschreven. Vele ruimtelijke ordening, streekplannen en bestemmingsplannen worden vastgesteld door een overheidsorgaan. Deze plannen hebben vanuit de beginselen de charme van eenstemmigheid, de meerderheid van de tweede kamer of de provinciale staten. Ook kan het zo zijn dat, op relatief kleine schaal, de gemeenteraad een plan goedkeurt.

Maar deze eenstemmigheid blijkt in de praktijk erg lastig realiseerbaar, dat heeft vooral te maken met de spanning tussen de eenstemmige plannen enerzijds en de meerstemmigheid van de ruimtelijke realiteit anderzijds. 

Samenhang  smeden is een uitdaging van groot belang, wil je harmonie in je plan creëren. Deze samenhang komt tot stand door een duidelijk en definitief besluit te nemen over het geheel van ruimtelijke  claims. In deze besluitvorming is het dus van groot belang welke aspecten van een plan wel en niet worden gehonoreerd.

Juist waar meervoudig ruimtegebruik gewenst is, zal het creëren van samenhang erg belangrijk zijn. Er moet in meervoudig ruimtegebruik namelijk gezorgd worden dat de belangen van alle verschillende actoren zo effectief mogelijk worden nagestreefd. 

Er is al eerder een verkenning uitgevoerd naar proceseigenschappen die meervoudige ruimtegebruik bevorderen of belemmeren. ook hebben eerdere studies en trajecten duidelijk gemaakt dat het organiseren van processen een belangrijk en ingewikkeld vraagstuk is. 

De reden hiervoor is dat je met heel veel verschillende partijen te maken hebt die allemaal hun eigen doel najagen. Aan de procesmanager de taak het verkregen draagvlak te behouden en zo het proces zo soepel van fase tot fase laten verlopen (voorbereiding, vaststelling en uitvoering), iets dat in de praktijk moeilijk te realiseren valt.

Team G stelt zich voor

Allereerst wil ik ons team voorstellen. Wij zijn projectteam G en studeren Bouwtechnische Bedrijfskunde aan de Hogeschool van Amsterdam. De volgende projectleden vormen projectteam G:

-        Wesley Doest

-        Toni Javor

-        Bart Harmsen

-        Thomas van der Heijden

-        Marco Heemskerk

-        Rogier Schaeffers
-         Ciwan Güngörmüs

Voor onze projectopdracht moest er een locatie uitgekozen worden die wij op de voet gaan volgen en alle ins- en outs over vertellen en dit openbaar stellen voor mensen die hier belangstelling voor hebben. We hebben gekozen voor het centraal station in Rotterdam. Door mensen op de hoogte te houden van deze locatie maken we gebruik van diverse vormen van social media. Het projectteam G kan gevolgd worden op facebook, twitter en blogger. Hierop zullen wij dagelijks de actualiteiten posten over de voortgang van ons team en de voortgang wat betreft Rotterdam Centraal.

Met dit project is het de bedoeling dat wij meer gaan leren wat procesmanagement precies inhoud. Dit gaan we leren door te kijken op welke aspecten procesmanagement van toepassing is bij het Rotterdam centraal. Er zijn op Rotterdam centraal veel processen bezig en het is een heel dynamisch project, wij gaan er dan ook van uit dat dit een uitermate geschikt project zal zijn om meer van het procesmanagement te leren. Wij zullen ons er erg in moeten verdiepen, dit kan door middel van interviews, internet, locatiebezoeken. Contact maken met mensen van het project vinden wij een belangrijk aspect om er een duidelijk zicht over een proces te krijgen.

In dit project zullen wij leren om te gaan met social media, hoe procesmanagement werkt, en hoe we informatie kunnen verschaffen.

Wij zullen ons best doen om dit blog zo interessant, betrouwbaar en kwalitatief hoog te houden. Hiermee wordt het voor iedereen duidelijk hoe de processen van de verbouwingen en ontwikkelingen van Rotterdam centraal in elkaar zitten.

Wij horen graag reacties van u op onze posts, dat zou ons helpen bij de nieuwe posts.

Veel leesplezier,

Team G